Forfatter: admin

Ledelse er en konstant rejse gennem et landskab fyldt med udfordringer eller – lad os være ærlige – problemer, der kan dræne en som leder. Der er nogle ledere, der trives med change management, menneskelige processer og løbende organisatorisk behov. Men ikke alle. Mange af de ledere, jeg møder i mit arbejde, kører surt i ledelse, når det samme dukker op igen og igen. Jeg vil i dette blogindlæg beskrive nogle af de vedvarende problemer og processer i ledelse samt fem råd til, hvordan du kan fastholde dit engagement i lederskabet, selv om du aldrig når i mål.

Vedvarende problemer og processer i ledelse

Du er måske som de fleste og kan lide at sætte flueben ved opgaver og opleve, at du kommer i mål. Vores projektmodel er på plads, virksomhedens værdier er annonceret på hjemmesiden, og produktet er på markedet. Tjek, tjek, tjek! Men som leder er du aldrig færdig. Lige når du tror, at alt går glat, klager en kunde, eller en medarbejder siger op på det mest ubelejlige tidspunkt. Mange ledere kan faktisk godt forlige sig med, at ledelse er en proces, og at de ikke får sat hak ved alt, men over tid kan det være drænende, at det vedvarende er to skridt frem og ét tilbage. Du får tanken om, at du er slået tilbage, og at du aldrig bliver færdig. Du bliver måske ramt af magtesløshed, bliver opgivende, og du bliver måske også ramt af lidt tristhed. Du magter det ikke igen, og alligevel skal du hive dig selv op. Problem efter problem. Krise efter krise. Det tærer på engagementet.

Det er ikke kun det praktiske. Du arbejder også med kulturen, skaber psykologisk tryghed og jonglerer med moderne begreber hele tiden. Det stopper aldrig. Som leder stræber du efter at skabe en positiv og inkluderende atmosfære for dine medarbejdere og kunder. Du ønsker at give dem dit bedste, inspirere dem og støtte dem i deres udvikling. Det er trættende at gentage de samme velkomstceremonier, træningsøvelser eller kundemøder igen og igen. Der er altid en ny person, der skal lære det sammen som mange andre før dem, og når du indser det, kan dit engamenent lide et knæk.

Fem råd til at fastholde dit engagementet i forbindelse med vedvarende problemer og processer i ledelse:

1. Processer og rutiner. Det er helt forudsigeligt, at der løbende opstår problemer og organisatoriske behov. Du kan have dine strategier på plads og bygge processer og rutiner op. Det kan f.eks. være årshjul, månedsmøder, forretningsplaner og ’road maps’. Det er lettere at håndtere problemer og organisatoriske behov, når der er en plan klar.
2. Fokus på vision og formål. Hver dag bringer nye problemer – og gengangere. Disse problemer kan let overtage din opmærksomhed og dræne din energi. Det er helt normalt. Det er vigtigt at forblive bevidst om, hvor rejsen fører hen, så du kan hæve dig over de daglige problemer. Hav det lange lys på og mind dig selv om visionen og formålet og accepter, at der er kedelige strækninger og strabadser på alle rejser. At acceptere betyder at lade der være plads til tanker og følelser uden at bekrige dem eller at forsøge at skubbe dem væk.
3. Se nuancerne. Ofte kommer vi mennesker til at have enten-eller tænkning: Jeg er en succes – Jeg er en fiasko. Tingene er dog sjældent nul eller hundrede procent. Kig 6-12 måneder tilbage og se, hvor langt du er kommet. Prøv at liste de ting op, du har opnået. Gør det gerne sammen med dine medarbejdere. Selv om der stadig er problemer, kan du måske se, at de har ændret karakter, eller at der er sket fremgang.
4. Fejr de små sejre. Store problemer forsvinder måske ikke lige sådan, og derfor er det vigtigt at anerkende og værdsætte de små sejre undervejs. Stop op, fejr det du har opnået. Lad din hjerne få et velfortjent skud dopamin, før du fortsætter. Indstil dig mentalt på at værdsætte din daglige indsats og de små milepæle eller succeser også selv om du har gjort det før.
5. Byg et stillads omkring dig. Det kan være ensomt at være leder, men du behøver ikke være alene. Identificer dit interne lederteam i virksomheden og få støtte og sparring der. Deltag i et eksternt netværk af andre ledere, hvor du kan dele erfaringer og opleve, at andre ledere har de samme tanker og følelser. Dette kan ofte give øjeblikkelig lettelse. Overvej at finde en ekstern mentor, coach eller erhvervspsykolog, som kan hjælpe dig med at identificere det, der er svært og arbejde sammen med dig om det.

Har du mange sene aftner, hvor du sidder og udfører de opgaver, der ikke var tid til på arbejde? Det er du ikke alene om. Du vil gerne løse dine opgaver godt og kunne holde fri. Intentionen er der, men så sker der noget andet. Der var 5 møder, 4 kundeopkald inkl. en lang samtale med en utilfreds kunde, flere medarbejdere, der skulle have sparring, sammenlagt 2 timers mailskriveri samt forberedelse af oplæg til i morgen. For de mennesker, jeg møder i min praksis, er prisen for sådanne arbejdsdage belastning og tid væk fra de mennesker og aktiviteter, der giver glæde og energi. Du kan vælge at gøre noget andet. I dette blogindlæg kan du læse om, hvordan du kan få mere effektiv tidsstyring ved at reagere på vigtigheden af opgaverne i stedet for, hvor meget de haster.

Foto Mateusz Dach 

Gør det vigtigste først – analogien om vasen

Forestil dig, at du har en vase (din arbejdstid), og du fylder hver dag vasen med hhv. sten, grus og sand. Stenene repræsenterer de vigtigste ting, såsom kerneopgaver i forhold til langsigtede mål, værdier og betydningsfulde prioriteter. Gruset repræsenterer mindre kritiske, men stadig vigtige opgaver og aktiviteter, og sandet repræsenterer små, mindre vigtige detaljer og distraktioner. Hvis du begynder med at fylde glasset med sand (de mindre vigtige opgaver), vil der ikke være nok plads til stenene (de vigtigste prioriteter). Hvis du derimod begynder med lægge stenene først, efterfulgt af grus og derefter sandet, passer alt ned i vasen.

Pointen er, at der ER tid til det vigtigste. Det kræver dog, at du er ved, hvad det vigtigste er, er bevidst om det og prioriterer at gøre det først.

Hvad er vigtigst?

De fleste reagerer med et lidt vantro blik, når jeg spørger ind til, hvad der er vigtigst i deres job. Det er jo latterligt at skulle helt tilbage til det grundlæggende. Vi har jo alle en god fornemmelse af, hvad vores job er. Men mange ledere har ikke den nødvendige afklaring af deres rolle og ansvarsområder, og hvor de er på vej hen på den lange bane. Det er vigtigt at være bevidst om, hvordan du prioriterer din tid, så det er i overensstemmelse med organisationens, din leders og dine egne langsigtede mål og prioriteringer.

Når du ved, hvad der er vigtigst, kan du tage stilling til

• Hvad skal du begynde på?
• Hvad skal du gøre mere af?
• Hvad skal du gøre mindre af?
• Hvad skal du stoppe med?

Tidsstyring efter hvad der er vigtigt og ikke nødvendigvis det, der haster

Jeg synes, at Stephen Coveys tidsstyringsmatrix er et hjælpsomt analyseredskab, der kan kan give overblik over, hvordan du bruger din tid. Matrixen kategoriserer opgaver baseret på deres vigtighed, og hvor meget de haster.

Kvadrant I – Haster og er vigtig. Her er opgaver, der kræver øjeblikkelig opmærksomhed. Opgaverne er ofte forbundet med kriser, brandslukning eller korte tidsfrister. De er almindeligvis meget tydelige og lette at identificere. Du reagerer automatisk på dem, da de ofte kræver dit engagement.

Kvadrant II – Haster ikke, men er vigtig. Denne kvadrant repræsenterer aktiviteter, der bidrager til langsigtede mål og personlig udvikling. Den inkluderer proaktive forebyggende handlinger som planlægning, opbygning af relationer og kompetenceudvikling. Vigtige sager, der ikke haster, kræver almindeligvis mere initiativ fra dig end hastesagerne i kvadrant I.

Kvadrant III – Haster, men er ikke vigtig. Her skal du være opmærksom! Du kan komme til at tro, at der er tale om kvadrant I opgaver og kaste dig ud i at løse dem, men i virkeligheden reagerer du på andres prioriteter og bliver distraheret fra det, du egentligt skulle lave.

Kvadrant IV – Haster ikke og er ikke vigtig. Opgaverne her er ofte de lavt hængende frugter – de lette og trivielle opgaver, der ikke kræver meget energi. Det føles godt at udføre disse opgaver, for du kan få krydset noget af listen og oplever, at du får udrettet noget, men i virkeligheden bidrager de hverken til personlig eller faglig udvikling, og organisationen udvikler sig ikke af, at du udfører disse aktiviteter.

Prioriter det vigtigste

Der vil altid opstå vigtige hasteopgaver. Det kan føles godt og give energi at arbejde igennem og klare det, når det sker lejlighedsvis. Langsigtet er denne type arbejdspres dog ikke sundt, hvis det forekommer for hyppigt. Især hvis du ikke har afsat tid til at håndtere kvadrant I opgaver. Det er derfor hensigtsmæssigt at reservere tid til de uforudsigelige ting, der sker i organisationen. Det er nemlig helt forudsigeligt, at de sker.

Det hensigtsmæssigt at prioritere mere af din tid og energi i kvadrant II, så du fokuserer på aktiviteter, der er vigtige og forebyggende, men ikke nødvendigvis haster.

Hold møder, hvor kun du sætter dagsordenen. Ofte ender møder i teamet og afdelingen med at fokusere på ’sand og grus’ – daglige problemer og drift. Du skal have fokus på organisationens langsigtede mål og strategi. Hvor I skal hen. Inkludere dine medarbejdere, så de også bliver mere bevidste og kan arbejde sammen med dig på det mere strategiske plan og mod de langsigtede mål.

Sådan gør du, når hasteopgaver, der ikke er vigtige, fylder for meget

Andres sten er ikke nødvendigvis dine sten. For dig er de ofte kun ‘grus’ eller måske endda bare ‘sand’. Stop op og analyser opgaven!

Det kan være hjælpsomt at rammesætte, hvor meget tid, du vil bruge på den type opgaver og kommunikere det ud til dine medarbejdere. Du vil måske fremover kun bruge f.eks. 20% af din tid på kunderelaterede opgaver og f.eks. 10% af din tid på sparring. Bloker din kalender, så du ikke kan bookes.

Hvis du har mange medarbejdere, der spørger:  ”Kan du ikke lige kan se på…”, sjæler det din tid fra vigtigere aktiviteter. At give dem svaret er ikke altid den bedste hjælp. Hvis du har behov for, at medarbejderne bliver mere selvkørende, så lav en hård opbremsning og meld ud, at du i en periode ikke giver dem svar, men at du i stedet vil stille dem spørgsmål.

Opgaver flyder derhen, hvor de bliver løst. Nogle gange tænker du måske, at du har kompetencen, og det derfor er hurtigst, hvis du bare selv tager opgaven. Det er en god kortsigtet løsning, men prøv at tænke mere langsigtet og instruer nybegynderen og coach den øvede til at løse opgaven i stedet. Måske du også kan overveje, om du evt. kan uddelegere til en erfaren medarbejder.

Bonus tip

Princippet, om at gøre det, der i det store perspektiv, er det vigtigste først, kan med fordel også bruges i privatlivet. For de fleste er der sundhedsrelaterede og relationsopbyggende aktiviteter i fritidslivets kvadrant II. Begynd lørdag morgen eller når du kommer hjem fra arbejde med at løbe en tur, meditere, lege med børnene, sætte dig og lytte til din partner eller besøge din ven.

Har du en dovenlars ansat?! En medarbejder, der har lav performance, der har svært ved at komme i gang, er lang tid om at gøre opgaverne færdige, der glemmer aftaler, og hvor kollegerne måske begynder at pippe om, at samarbejdet er svært. Du arbejder selv hårdt, og du lever måske efter holdningen ’Get shit done!’. Selvfølgelig bliver du som leder irriteret eller ligefrem vred, når du tænker, at medarbejderen ikke gider at gøre en indsats. Medarbejderen er doven og må tage sig sammen!

Dovenskab har i sandhed en kedelig klang. Vi forbinder dovenskab med apati og modløshed og en adfærd præget af inaktivitet. Det står i kontrast til vores samfundsnormer, hvor vi skal stå veloplagte op hver dag og få noget fra hånden. I religiøs sammenhæng anses arbejde også som en dyd, og dovenskab er en af de syv dødssynder. Det er helt forståeligt, at du reagerer negativt, når tingene ikke bliver igangsat og udført, som du ønsker. Dovenskab er dog et nedladende og moraliserende begreb, der ikke hjælper til at løse problemet.

Jeg ser sådan her på det:

Jeg har aldrig mødt et såkaldt dovent menneske!

Fra et psykologisk perspektiv kan dovenskab forstås som en kompleks adfærd, der er påvirket af forskellige faktorer. Dovenskab er ikke en diagnose, et personlighedstræk eller noget patologisk, men det kan afspejle en iboende sårbarhed, underliggende psykologiske processer og holdninger eller ydre faktorer knyttet til arbejdspladsen. Fælles for dem er, at de kræver en helt anden tilgang end ’Tag dig sammen’. Nedenfor kan du læse om nogle af de almindelige årsager til dovenskab:

Eksekutive vanskeligheder. Dovenskab er ofte relateret til vanskeligheder inden for de eksekutive funktioner, hvilket inkluderer kognitive processer som f.eks. planlægning, organisering og selvregulering. Hvis en medarbejder har problemer inden for disse områder, kan vedkommende have svært ved at påbegynde, opretholde og afslutte krævende opgaver. Ofte gemmer der sig en overset opmærksomhedsforstyrrelse (ADD/ADHD).

Mental sundhed. Dovenskab kan også være symptomer på mistrivsel og lidelser som f.eks. depression. Ved depression ses også en mangel på energi, lavt humør og manglende lyst eller interesse. Andre belastende tilstande som f.eks. stress kan også påvirke de kognitive funktioner og mindske motivationen.

Selvværd og selvopfattelse. Dovenskab kan undertiden være rodfæstet i medarbejderens selvopfattelse og tro på egen formåen. Hvis medarbejderen har en tanker om sig selv, som en, der ikke er god nok og dermed ikke er i stand til at gennemføre en opgave succesfuldt, kan vedkommende forsøge helt at undgå opgaven eller komme til at sidde for længe med den.

Miljømæssige faktorer. Eksterne faktorer som f.eks. mangel på ressourcer, støtte, anerkendelse eller en fysisk egnet arbejdsstation kan også bidrage til dovenskab. Hvis en arbejdsplads mangler motivationsfremmende faktorer som klare mål, feedback eller anerkendelse, kan man som medarbejder blive demotiveret og virke doven.

Hvad kan du gøre som leder?

Perioder med nedsat motivation eller produktivitet er normalt, men hvis adfærden er vedvarende og påvirker medarbejderens daglige funktion og trivsel, er det værd at udforske problemet i problemet dvs. hvad der ligger bag:

Fra et psykologisk perspektiv har jeg her en række konkrete råd til dig:

Først og fremmest vil et ændret syn på medarbejderen fra en, der ikke vil, til en, der ikke kan, ændre din følelsesmæssige reaktion, og så bliver det muligt at ændre situationen.

Du kan tage en samtale med din medarbejder og fremlægge din observation f.eks.: ”Jeg har lagt mærke til, at du ofte kommer sent i gang med opgaverne”. Prøv at være nysgerrig på, hvordan medarbejderen oplever problemet, hvor lang tid det har været sådan, og om det er situationsspecifikt. Brainstorm sammen med medarbejderen og vurder, hvad I kan afprøve sammen. Det kan f.eks. være hjælp til at få overblik, prioritere, planlægge eller at konkretisere og afgrænse opgaver. I kan også sammen undersøge, om der er noget at hente på de miljømæssige faktorer, som du kan handle på f.eks. at afskærme vedkommende fra distraherende faktorer. Og husk at evaluere efter afprøvningen.

Du kan også kigge på, om der ledelsesmæssigt er behov for at skabe klarhed om de mål, medarbejderen har, og du kan sikre rammer og proces for løbende feedback og anerkendelse.

I nogle tilfælde har medarbejderen behov for at arbejde mere individuelt med nogle underliggende psykologiske faktorer sammen med en psykolog, hvilket du kan understøtte.

Er du også helt blank, når det kommer til at hjælpe din medarbejder, der har ADHD? Så er du ikke alene. På mange arbejdspladser er der retningslinjer for inklusion, men det er de færreste arbejdspladser, der har viden om eller retningslinjer for, hvordan man konkret støtter medarbejdere med ADHD. Det estimeres, at der er 1-3% voksne med ADHD i Danmark, og endnu flere har ADHD træk. De fleste mennesker med ADHD lever et liv med mange energikrævende kompenserende strategier, der giver risiko for belastningsreaktioner og sygemelding, men min erfaring er, at du med små strategiske tilpasninger på arbejdspladsen, kan hjælpe din medarbejder til at fungere og trives meget bedre. Det er faktisk ikke så svært, som det lyder. I dette blogindlæg kan du læse om, hvad du som leder konkret kan gøre, hvis du har en medarbejder med ADHD.

Hvad er ADHD?

Først og fremmest er det afgørende, at du som leder har en grundlæggende forståelse for, hvad ADHD er. ADHD står for Attention Deficit Hyperactivity Disorder. ADHD er en udviklingsforstyrrelse, der påvirker opmærksomhed, impulskontrol og aktivitet.

Den individuelle ADHD profil

ADHD ser meget forskelligt ud fra person til person. Mit første råd er derfor, at du er nysgerrig på din medarbejders unikke kognitive funktion og de vanskeligheder, det giver. Spørg din medarbejder, hvordan vedkommende fungerer bedst. Hvad sker der ved afbrydelser? Er nogle sanseindtryk svære at håndtere? Hvilke typer opgaver giver glæde og energi og hvilke dræner? Er der noget, der er svært socialt? Hvordan forvalter vedkommende sin energi? Hvilke kompenserende strategier anvender vedkommende?

Fleksibilitet i Arbejdsmiljøet

En af de centrale ting, du som leder kan gøre for at støtte din medarbejder med ADHD, er at tilbyde fleksibilitet. Hvis din medarbejder f.eks. er følsom over for sanseindtryk, kan I tilpasse arbejdsstationen, så vedkommende er skærmet fra det, der generer. Det kan være at sidde, så vedkommende ikke bliver visuelt forstyrret af forbipasserende, lydskærme, mulighed for at sidde alene eller f.eks. at få bragt mad op fra kantinen. Hvis din medarbejder har problemer med tid og at holde sin døgnrytme, kan arbejdstiden og f.eks. morgenmøder flyttes til senere på dagen. I kan lave klare aftaler om, at vedkommende holder pauser, og hvornår vedkommende skal lukke sin computer og gå hjem for at undgå overstimulering.

Kommunikation og struktur

Åben og ærlig konstruktiv kommunikation med fokus på det, der fungerer, er afgørende for at skabe motivation og tillid. Det er ofte en god idé at begrænse mængden af information, prioritere punkter pr. samtale og begrænse mails (især dem med CC!). Hvis din medarbejder har svært ved at sætte i gang, så gør det gerne let at komme i gang med en opgave ved at skabe struktur og klarhed over, hvordan vedkommende når sine individuelle mål. Der skal være styr på hvem, hvad, hvor og hvornår. Lav samtidig en plan for hvordan, og hvor ofte I følger op. Min erfaring er, at løsningen ikke er at sætte din medarbejder til lette opgaver og fjerne deadlines, for det dræber motivation. Hjælp hellere med at opdele store opgaver i mindre bidder og sæt flere hyppigere deadlines. Tag ansvaret for at I har reserveret tid i kalenderen. Det er ikke nok, at du står til rådighed. Mange har også glæde af skabeloner, rutiner, manualer, procesbeskrivelser og tjeklister, de kan støtte sig til. Du kan hjælpe med at finde dem frem fra intranettet eller skabe dem selv om nødvendigt.

Inklusion og Forståelse

Hav tillid til at din medarbejder yder sit bedste, og at vedkommende ikke har intention om at genere andre med vilje. Vær lydhør, så du lettere kan opfange eventuelle konflikter i opløbet. Hvis ADHD’en påvirker kolleger eller dig selv negativt, kan du spørge nysgerrigt og undersøgende ind, så I sammen kan kortlægge situationer og finde løsninger på problemet. På den måde kan I også forebygge særligt sårbare situationer. Du kan fremme en kultur med inklusion og forståelse på arbejdspladsen ved selv at gå forrest og opfordre til åbenhed, respekt og anerkendelse af mangfoldighed.

Kort og godt

Ved at forstå og imødekomme de individuelle behov hos din medarbejder med ADHD, kan du matche den enkelte medarbejder med opgaver og arbejdsmiljø. Det er faktisk det samme, som gælder ved alle medarbejdere. Hos medarbejdere med ADHD er det bare endnu vigtigere! Med små tilpasninger kan du som leder skabe et inkluderende arbejdsmiljø, hvor din medarbejder kan trives og bidrage til arbejdspladsens succes.